УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Мотивация персонала

Или почему не работают KPI. Автор статьи - Нина Жукова, совладелец Глобал Консалтинг Групп

Когда в нашем бизнесе что-то идет не так, например, сотрудники плохо справляются с поставленными задачами, медленно выполняют их, хамят клиентам или просто увольняются спустя несколько месяцев работы, в нашем сознании сразу всплывает слово «Мотивация», навеянное тренингами и книгами на тему построения бизнеса. И всплывает оно совершенно не зря.

Мотивация персонала – это способ повышения производительности труда, как говорит Википедия. А многие бизнес-тренеры утверждают, что это чуть ли не краеугольный камень успеха любого бизнеса. Отчасти они правы, без сплоченной и замотивированной команды бизнес не будет работать эффективно.

Как известно, мотивация персонала бывает материальная (то есть мотивация денежным вознаграждением) и нематериальная (то есть использование иных стимулов).

Но вот беда, когда предприниматель начинает размышлять на тему мотивации персонала, неминуемо возникает ощущение некой эфемерности этого понятия и никак не поддаются логическому объяснению принципы работы этой самой мотивации.

Со страниц бизнес-литературы и из уст бизнес-тренеров все звучит очень даже складно – используйте KPI (целевые показатели эффективности работы), используйте нематериальную мотивацию, способствуйте развитию сотрудников и успех неминуем.

Вдохновленные предприниматели сразу же спешат применить на практике новые знания – вводят KPI, меняют систему оплаты труда, разрабатывают личные планы развития сотрудников и так далее. Но почему то не получают обещанного результата, а в некоторых случаях даже получают прямо противоположный.

Так в чем же дело?

Неужто врут авторы книг и бизнес-тренеры? Не спешите с выводами. Все закономерности, представленные в классическом менеджменте, имеют место быть, прогрессивные технологии часто тоже бывают эффективны. Но при этом не нужно забывать об одном очень важном аспекте: у российского бизнеса есть своя специфика, в том числе выражается она и в менталитете людей, работающих в нем, и в методах их мотивации к эффективной работе.

Для более наглядного понимания этой загадочной специфики приведу вам в пример бизнес одного моего знакомого предпринимателя. На заре своего бизнеса он, подгоняемый амбициозными планами развития, задумался об эффективной организации бизнес-системы и, конечно же, о мотивации персонала. Он посетил ряд тренингов, прочитал немало полезных книг и наметил себе план действий.

Первым делом он ввел KPI, ведь именно с их помощью в дальнейшем нужно было измерять эффективность персонала. Теперь каждой задаче каждого сотрудника соответствовал конкретный показатель и у каждого был главный KPI, ради которого он и должен был трудиться.

Систему оплаты труда мой знакомый привязал к выполнению этих самых показателей. Обещал щедрое вознаграждение за достижение целевых показателей, а за невыполнение, соответственно «наказывал рублем». А чтобы сотрудникам было понятно, как этих самых показателей достигнуть, мой знакомый подробно описал стандарты и принципы работы, с которыми знакомил каждого сотрудника под роспись.

Начинание вроде бы правильное, но вот незадача, мотивация сотрудников после нововведений начала не расти, а падать, причем стремительно. Но наш герой не отчаивался и продолжил выполнение плана.

Далее он занялся нематериальной мотивацией и развитием сотрудников. Он регулярно устраивал корпоративные мероприятия (спортивные, культурные), проводил командообразующие тренинги, предоставлял сотрудникам заманчивые нематериальные бонусы. Он составлял планы развития для каждого сотрудника, оплачивал обучение, поощрял самообразование.

Но снова мимо. Сотрудники всеми силами пытались уклониться от корпоративных мероприятий, обязанность развиваться и обучаться попросту игнорировали, завтрак в офисе в 8 утра оставался почти нетронутый, а бесплатные абонементы в бассейн не пользовались спросом.

На фоне всех этих мероприятий мотивация персонала все падала и падала, началась текучка, а эффективность работы оставляла желать лучшего. Самое примечательное, что ситуация не только не улучшилась, но и стала хуже.

Через какое-то время предприниматель оценил результаты своих трудов и недоуменно почесал голову. Как же так? Я делал все как советуют умные люди, а стало только хуже!

Поразмыслив, предприниматель бросил эти благие начинания и пустил все на самотек, но попутно все же старался поощрять сотрудников, вознаграждать за успешную работу, ну и просто по-человечески хорошо относится к своим подчиненным.

Спустя некоторое время, предприниматель обнаружил странную вещь – мотивация персонала возросла, результаты работы все больше и больше радовали его. И вопреки ожиданиям, после вынужденного сокращения зарплат во время кризиса, сотрудники не разбежались, а начали работать с удвоенной силой, чтобы улучшить положение компании.

Так в чем же проблема? Как так? Чего не учел наш герой?

А не учел он те самые пресловутые особенности загадочной русской души.

В нашем менталитете издавна человеческие отношения и духовные ценности ставились выше всего остального. Несмотря на бурное развитие капитализма и наследие советских «пятилеток за три года», эта русская особенность сохраняется в наших согражданах и по сей день. Все практические инструменты менеджмента будут работать только основываясь на прочной базе. Базе добрых человеческих взаимоотношений в коллективе. Без этой базы, как показывает практика, применение прогрессивных технологий менеджмента не только бесполезно, но даже вредно.

Речь идет о нескольких моментах в мотивации персонала:

Отношение к подчиненным

Когда наш предприниматель раскладывал должностные обязанности по полочках и вводил KPI, добровольно-принудительно рекомендовал сотрудникам учиться и развиваться, штрафовал за невыполнение показателей, он относился к подчиненным как к элементам бизнес-системы, а не как к людям. Формально, это правильно, люди – элементы бизнес-системы и у каждого своё место в ней. Но на практике, это не по нраву далеким от проектирования бизнес-процессов, работающим по найму людям. Они чувствуют такой настрой руководства и не в восторге от него. Они хотят, чтобы к ним относились в первую очередь как к людям. Когда наш герой бросил свои нововведения и стал просто по-человечески хорошо относится к сотрудникам, выступал наставником, советовал и хвалил, результат не заставил себя ждать. Люди почувствовали отношение и не смогли не ответить тем же. От души, от широкой русской души:)

Оценка работы

Людям не нравится, когда их пытаются измерить какими-то показателями. Как ни прискорбно, но это так. Человек думает – «Вот я хорошо выполнил свою работу, я сделал все, что от меня зависело и даже больше, но вот этот показатель недотянул, а он меня штрафовать! Вот гад, никакого уважения к моему труду!». На самом деле, практика показывает, что даже умеренно эмоциональное отчитывание сотрудника за плохой результат работает эффективнее, чем «тыкание» пальцем в числовой показатель его эффективности, который он не выполнил. Поэтому, вводить KPI следует вдумчиво и осторожно, а применяя штрафы – подумать дважды, а лучше трижды и если уж все таки штрафуете, подробно обосновать почему сотрудник оштрафован и как сделать так, чтобы этого больше не случалось.

Моя субъективная позиция – не штрафую людей вообще. Вот не выдать премию, если не дал нужного результата, это да. А штрафы – вещь бесполезная и даже вредная на мой взгляд. Исключение может составить лишь вредительство, хищение или нанесение ущерба работодателю. С положительным подкреплением та же история – простая похвала и признание заслуг для людей намного ценнее, чем даже денежная премия в конце года или абонемент в фитнес-центр за заслуги. Деньги и абонемент, конечно, хорошо, но вот без простой человеческой похвалы, что то не то.

Нематериальное стимулирование и развитие

Безусловно, следует использовать нематериальные стимулы, развивать корпоративную культуру и поощрять развитие персонала. Но вот делать это на добровольно-принудительной основе – плохая идея. Предложите сотрудникам возможность нематериальных бонусов или возможность обучения и развития. И наблюдайте за их поведением, кому важны плюшки на завтрак в офисе, кто радуется абонементу в бассейн, кто стремиться к профессиональному развитию. Наблюдайте и делайте выводы, кладите их в основу своих управленческих решений. Но вот делать из этого культ не следует.

Отношения в коллективе

По результатам опросов работников российских компаний, один из важнейших факторов при выборе работы – коллектив, обстановка и отношения в нем. Если не можете на климат в коллективе повлиять в положительную сторону, то хотя бы не делайте хуже. Также нужно воздержаться от приема на работу «токсичных» и агрессивных соискателей, даже если это профессионалы своего дела, ведь ущерб, который они могут нанести климату в коллективе может иметь разрушительные последствия. Ни что так не мотивирует персонал, как слаженная команда и добрые отношения с коллегами.

Значит ли все вышесказанное, что стоит отказаться от регламентирования бизнес-процессов, введения KPI, развития корпоративной культуры, нематериального стимулирования? Конечно, нет. Все эти методы следует использовать, но только предварительно позаботившись о 4 пунктах, перечисленных выше. Опыт моей 10-летней практической деятельности по ведению бизнеса и наглядные примеры моих коллег говорят о том, что человеческие отношения руководитель-подчиненный, а также отношения с коллегами, все же первичны и лежат в основе эффективной мотивации сотрудников.